阿里為什么敢這樣變革？

十多年前的一個深夜，時任通用電氣（GE）董事長的杰夫·伊梅爾特，偶然在YouTube上看到波士頓咨詢高級合伙人莫里厄的演講。

莫里厄的一句“世界越變越復雜，組織卻以越來越多的官僚主義來回應”，直擊杰夫內心。

接下來莫里厄口中的每個字，都仿佛在和杰夫進行靈魂對話。

“1955年以來，世界變復雜了6倍，組織的復雜性則增加了35倍。這意味著更多的會議、更多的部門、更多的流程、更多的監督和工作匯報。

每當出現問題或機會，會誕生另一派官僚勢力，它們一旦存在，就很難消除。這一切都減緩了決策的制定，扼殺了創新。

員工更感覺像是困在了迷宮，他們在官僚機構數不清的要求下，變得精疲力竭、壓力重重。”杰夫在《如坐針氈》中回憶道。

這正是GE乃至全球多數大型企業的處境。

組織笨重且官僚化，其顯著特征是各業務板塊，普遍存在“為了給CEO匯報而匯報”的工作態度。他們不為業務和客戶負責，而是用漂亮的數字或故事，取悅甚至欺騙CEO，以便升職奪利、擴編攬權。

杰夫和莫里厄一致認為，要扭轉這一局面，企業需為各業務一線的決策者授權：讓他們對自己的業務全權負責。

十年后的今天，經歷了黃金時代的高速增長，很多中國大型企業似乎也開始面對通用曾經的問題，越發龐大的組織引發一系列問題：反應遲緩、唯上主義、把人和錢用在刀背上……每一步都像走在泥淖，多做、少做、不做似乎都是錯。

在不健康的組織里，每一次應對危機的辦法，幾乎都會變成新的危機。相比而言，年輕的后來者們，沒有歷史包袱，出招兇狠，身手凌厲，展現出更加迅猛的機動性和執行力。盡管他們在人才、資金側相比大企業沒有明顯優勢，但他們能夠把人才和資金更有效地組織、運作起來。

事實上，如何避免GE這樣的大企業病，一直是中國企業管理領域的重要命題。特別是在飛速變化的互聯網行業，這個命題的回答會更為艱難——增長雖未明顯放緩，但稍不留神就可能錯過一個時代。

而阿里巴巴，邁出了堪稱歷史性的第一步。

2023年3月28日晚間，阿里宣布，將成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司，轉向“阿里巴巴集團 + 6大業務集團+ N個業務公司”（1+6+N）的組織架構。各業務集團和業務公司，實行CEO負責制，人、財、事全面獨立經營管理。未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。

各業務集團具體安排如下：

云智能集團，由張勇本人兼任CEO；

淘寶天貓商業集團，戴珊任CEO；

本地生活集團，俞永福擔任CEO；

菜鳥集團繼續由萬霖擔任CEO；

國際數字商業集團，蔣凡任CEO；

大文娛集團，樊路遠擔任CEO。

此外，阿里還有多家獨立業務公司，包括傳說正在籌備獨立上市的盒馬，外界熟知的飛豬、阿里健康、平頭哥，去年剛剛成立的瓴羊等。

張勇在阿里內網回應員工時強調，這是阿里巴巴創辦24年來最重要的一次組織變革，是生產關系變革最劇烈的一次，變化之大前所未有。

他在內部信中也表示，”我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”

雷峰網注意到，本次調整中，最受關注的一點是，各個業務集團將能以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，未來具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

這意味著面向員工的激勵手段更加靈活。各家分公司不但在薪酬上擁有更大自主權，甚至可以安排自己的股權激勵。

這無疑是一劑強心針。如云計算這類業務，眼下已發展成熟，但業務特點鮮明，行業競爭激烈，如果可以進行單獨激勵股權，無疑大幅提高員工的工作積極性，甚至重構國內云計算行業的薪酬結構。

張勇在內網回應員工時也坦言，“融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶，愿意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。

這個背后也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

另外，阿里也明確提出，要將中后臺職能部門全面做輕、做薄。

張勇在內部信強調，此前積累的中后臺能力，將有序進入到相關業務集團和公司；多個業務集團和公司所必需的共享中后臺服務，將通過專業服務公司的模式提供。這也意味著阿里的“大中臺、小前臺”將走向“快中臺，強前臺”。

近年來，外界對阿里中臺的拆與建，產生了不少質疑的聲音。但事實上，中臺從無到有，再從厚到薄，恰巧說明了阿里組織變革如何應時而變、踐行敏捷原則。

2015年，張勇接任阿里CEO后，對癥下藥地提出了“敏捷組織”這一理念，期望針對性解決企業擴張帶來的六大疾病：客戶定義不清晰、戰略目標模糊、業務策略缺失、組織陣型僵化、事業部一號位能力問題和企業的官僚文化。

阿里巴巴近年的歷次組織變革，從中臺戰略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”，都是“敏捷組織”理念的落地和進化。

2015年起推行的中臺戰略，是基于互聯網由線上向線下滲透的大趨勢。在探索陌生線下業態的過程中，互聯網公司必須既保持前線業務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。“大中臺、小前臺”的戰略，能讓直接面對用戶、商戶的業務部門輕裝上陣。在此階段，盒馬等一系列業務在中臺的調度加持下，得以迅速上馬、開疆辟土。

在2020-2021年期間，阿里的組織戰略進一步升級，強調“要把中臺做薄”，但敏捷、靈活、高效依然是核心思路。其中業務總裁要承擔起小CEO的職能，不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。

而此次“1+6+N”的架構延續和升級了此前的戰略，意味著從今往后，阿里集團與旗下各項業務的關系，將更接近投資控股。各業務集團治理架構獨立，成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制資金和人才的調配、戰略方向的規劃均由其自行決策。

在過去數年時間里，這批業務集團和獨立業務，許多已經進入成熟運轉階段，形成獨立經營環路。這次調整相當于進一步解除他們的開火權限制，直面市場洗禮，創新激勵的可能性也會隨之而來。

換言之，要讓聽到炮火的人指揮戰斗，讓有信息的人作決策。

組織結構的設計和演變，非常講求權變思維，要求管理者在動態中尋求最優解。要解決自主權危機，應當遵循的一條分權原則是：分權的多少，與信息的分布有關；信息越多的人，越應該多參與決策。

互聯網大廠經歷體量爆炸式增長之后，容易變得規模臃腫、組織冗雜、官僚主義盛行。很多想法從一線戰斗員工一步步向上傳遞到集團高層，再由高層做出決策下達處理意見，回到一線執行，這一過程太過漫長，中間還會因為復雜流程、部門內斗而導致動作變形，最終錯失發展良機。

張勇也在內部信中提到，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。只有讓業務單元實現完全的靈活自主，同時又有提供足夠的資源支持，大公司內部才會有望產生顛覆式創新。

大公司的組織治理，要解決的關鍵問題之一，是集團層與業務單元的協調性。而阿里的解法，與稻盛和夫的阿米巴模式，頗有異曲同工之處。

阿米巴模式的核心是用財務手段，把企業的核算規模變小、變得可控，然后強調收益成本核算的方法，按照財務原則來統領和管理公司。

2010年日本航空宣告破產，稻盛和夫冒著晚節不保的風險，出山接管了公司，改造手段就是阿米巴模式。

稻盛進入日本航空公司之后，他發現公司的組織架構圖，有垂直的業務管理軸線，但在公司的頂層，有一個負責綜合統領的部門：經營企劃總部。此機關是整個管理體系的發力點，一定程度上相當于我們常說的集團管理與中臺層，它承擔了巨大的經營責任，是整個日本航空公司管理活動的發動機。

稻盛利用阿米巴模式把“業務部門”徹底推到了第一線。過去他們并不承擔明確的收入責任，也不重視對成本的考核，一切戰略和任務，都聽經營企劃總部的安排。

稻盛到來后，把集團的權力，完全下放給一線部門，并對每條線進行非常獨立的財務核算，讓他們有權決定產品價格和成本的結構安排。部門之間的互相支持，屬于“親兄弟、明算賬”的服務購買關系，進一步建立起了各部門的利潤意識，更重視成本控制。

原來大權在握的集團經營企劃總部，被退后到了整個組織的最后一條線，承擔著職能性輔助、保障和支持的功能。

最終日本航空涅槃重生，稻盛因此再度封神。

大公司的集團線承擔著各業務單元的預算分配、IT建設、人事、文化塑造、跨部門協作等工作，雖然可以提供標準化服務，但也必然可能變得臃腫。業務板塊的管理層，則逐漸形成了“唯集團層為首”的認知：集團領導才是他們的客戶，搞定了集團，就搞定了預算、HC和流量。

這造成業務管理層，缺乏經營意識、缺乏長期主義，只關心表面數據的增長，不重視成本、利潤、健康度。更有甚者如巨嬰一般，規模不小、要求不少，只等待集團喂食資源，創業精神一直在鈍化。

決策流程上，聽得見炮火的業務層卻不對業務真實需求負責，只對集團意見負責；而集團層又往往因為遠離業務一線，隔空決策、頻繁失手，隨之給業務層帶來負面影響。

阿里的這次調整，和稻盛的改革有諸多異曲同工之處：各業務單元財務獨立、集團與中臺讓權。不同之處在于，阿里的改革，起點更高、更為徹底。

如今的阿里巴巴，活躍買家數超13億、GMV超8萬億，員工總數超過二十萬人。而阿里的掌舵者張勇，正巧也是財務出身。他見證過淘寶天貓等關鍵業務的成長，也非常清楚組織的活力與敏捷，對阿里這艘大船的航行而言，意味著什么。

在發送給員工的全員信中，張勇表示：面向未來，每個業務集團和公司，都必須積極面對市場的瞬息萬變和技術的日新月異，形成各自的發展戰略，快速決策、努力進取、勇于創新，直面市場的考驗。讓每一位阿里員工回歸到一個創業者的狀態再出發，這是一個艱巨的任務，但也必然會釋放巨大的活力。

張勇有能力讓這場變革走向成功，而時代也在期待阿里的這場變革走向成功。